Dr. Alexander Bünz, Geschäftsführer von Expresso, sprach mit dei über neue Entwicklungsprozesse und Strukturen in seinem Unternehmen. Lesen Sie, wie es dem Hersteller von Handhabungs- und Transportsystemen gelingt, kurze Innovationszyklen zu realisieren und sich vom Wettbewerb abzugrenzen.
Herr Dr. Bünz, wie war das Geschäftsjahr 2018?
Dr. Alexander Bünz: Es war das bisher erfolgreichste Jahr der Unternehmensgeschichte. Zudem liegen wir derzeit in allen von uns besetzten Märkten und Marktnischen hinsichtlich Produktqualität, Image und Marktanteilen unter den Top 3.
Sie sind seit etwa vier Jahren CEO von Expresso. Wie hat sich das Unternehmen in dieser Zeit verändert?
Dr. Bünz: Wir haben viele strategische Grundsatzentscheidungen umgesetzt, um das Unternehmen zu modernisieren, schlanke Prozesse zu realisieren und die Kundenorientierung weiter zu verbessern. Anstelle von drei agieren wir heute mit fünf Geschäftsbereichen, die als Profitcenter unter der Regie erfahrener Führungskräfte stehen. Dabei hat der Geschäftsbereich Classic – hier geht es um unsere Sackkarren – den intensivsten Wandel durchlebt. Diese Cash Cow haben wir in ein agiles Produktuniversum verwandelt und mit neuen Mitarbeitern und Key Account Managern für das In- und Ausland gestärkt.
Und wie sieht es im Geschäftsbereich Dynamic aus?
Dr. Bünz: Dieser Geschäftsbereich repräsentiert die angetriebenen Handling- und Transportsysteme. Hier treiben wir die modulare Standardisierung voran, und über alle Geschäftsbereiche hinweg haben wir neue Prozesse für die effiziente Produktentwicklung installiert.
Wo sehen Sie die Stärken Ihres Unternehmens?
Dr. Bünz: Entscheidend ist unsere Schnelligkeit bei der Umsetzung neuer Ideen und Prozesse – wir sind immer fix und effizient. Hinzu kommt eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit und das gute kollegiale Miteinander. Es gelingt uns, die Erfahrungen der älteren Kollegen mit der Neugier unserer vielen jungen Mitarbeiter zu verbinden.
Mit welchen Eigenschaften versuchen Sie, sich vom Wettbewerb abzugrenzen?
