Mit dem Rückzug der geburtenstarken Jahrgänge in den Ruhestand, stellt sich auch in der Unternehmensleitung häufig die Frage der Nachfolge. Ehemalige Firmengründer oder langjährige Führungspersönlichkeiten hinterlassen oft große Fußspuren. René Alexander Wessels, Partner & Branchenexperte der Business Unit Food bei Dr. Schwerdtfeger Personalberatung erklärt, wie sich diese Herausforderung lösen lässt.
Die Besetzung von Geschäftsführungs- und Top-Level-Positionen ist in der Lebensmittelbranche aktuell ein großes Thema – vor allem im Kontext der Unternehmensnachfolge. Herr Wessels, wie gelingt eine reibungslose Nachfolge in Führungspositionen?
Wessels: Mit Struktur, Weitsicht – und vor allem mit Ehrlichkeit. Ein sauber aufgesetzter Nachfolgeprozess braucht mindestens zwei bis fünf Jahre Vorlaufzeit. In dieser Zeit gilt es, intern wie extern die Optionen zu prüfen und genau zu analysieren: Bietet sich die Familiennachfolge an, die gezielte Entwicklung eines internen Kandidaten, oder ist die externe Suche über Executive Search die beste Variante? Wichtig ist: Es gibt keinen Königsweg. Jedes Modell birgt eigene Chancen und Risiken – entscheidend ist, dass es letztlich zur Unternehmenskultur, zur Organisation und zur Marktlage passt.
Können Sie die drei Optionen kurz skizzieren?
Wessels: Gerne. Die Familiennachfolge ist der Klassiker – aber oft emotional aufgeladen. Nicht jede Tochter oder jeder Sohn ist dafür bereit oder geeignet, was auch logisch ist. Die ausscheidenden Senior-Chefs haben häufig über Dekaden hinweg Know-how gesammelt und die Unternehmen durch Wachstumsphasen geführt und entwickelt. Junge nachfolgende Generationen bringen diese Erfahrungen nicht mit, um die gewachsenen Unternehmen so zu steuern, wie es durch die vorherige Generation der Fall war. Bei ihren zukünftigen unternehmerischen Entscheidungen können sie nicht auf diese gelebte Wissensbasis zurückgreifen.
Eine interne Nachfolge durch eine langjährige Führungskraft kann dann eine starke Lösung sein und als eine Art Zwischengeneration dienen, wenn der- oder diejenige rechtzeitig aufgebaut wurde. Doch gerade in mittelständischen Betrieben fehlt es oft an systematischer Talentförderung.
Die externe Besetzung über einen strukturierten Executive-Search-Prozess ist dann die professionellste und beste Variante. Die Vorteile: Man bekommt frische Perspektiven, neue Impulse und unternehmerische Erfahrung von außen. Allerdings muss die ausgewählte Person nicht nur sehr gut zum Unternehmen passen, sondern auch ins bestehende Team integriert werden, z. B. als Sparring und Ergänzung zu Familiennachfolgern – das gelingt nur mit einem klaren Onboarding-Prozess.
