dei: Herr Lohrer, Sie haben im Juli die unternehmerische Führung von Nocado übernommen. Was tut sich in der Unternehmensgruppe?
Lohrer: Nocado hat sich ein straffes „Fitnessprogramm“ verordnet. Herr Trauernicht und Herr Leutner, die Anfang 2003 bei Nocado eingesprungen waren, haben im Juli 2004 die unternehmerische Führung als Gesellschafter und Geschäftsführer an meine Frau, Andrea Gretz, und mich übergeben. Herr Leutner steht uns weiterhin mit seiner jahrzehntelangen Vertriebserfahrung zur Verfügung und wird vorrangig die Kontakte zu Konzernkunden vertiefen.
dei: Warum ein „Fitnessprogramm“ bei Nocado und was genau meinen Sie damit?
Lohrer: Seit der Gründung im Jahre 1966 hatte sich Nocado sehr schnell einen guten Namen im Edelstahl-Armaturenmarkt gemacht. Das Unternehmen wuchs, ausgehend vom Stammsitz in Großefehn, Ostfriesland, und breitete sich durch Vertriebspartner und Beteiligungen weltweit aus. Bei diesem Wachstum wurde nicht immer auf eine ausreichende Rentabilität der einzelnen Aktivitäten geachtet und zudem zahlten sich einige technische Neuentwicklungen – insbesondere auf dem neu hinzugenommenen Gebiet der Anlagentechnik – nicht wie beabsichtigt aus. Im Rahmen unseres „Fitnessprogramms“ richten wir Nocado wieder auf seine Kernkompetenz aus, d. h. auf alle Edelstahlkomponenten, die zwischen den verfahrenstechnischen Hauptaggregaten einer Prozesslinie benötigt werden. Unsere Kunden hinsichtlich Technik, Qualität, Lieferzeit und Liefertreue und natürlich Preis zufrieden zu stellen, bestimmt unser Handeln. Und damit bei den Preiswünschen unserer Kunden auch angesichts der EU-Osterweiterung und asiatischer Lieferanten genügend für Nocado übrig bleibt, muss auch die interne Produktivität erheblich gesteigert werden.
dei: Welche Maßnahmen haben Sie konkret vor?
Lohrer: Zunächst einmal haben wir der Unternehmensgruppe eine neue Struktur gegeben: Über die operativen Einheiten haben wir eine (Mini-)Holding gesetzt, die GroupInox GmbH, deren Kernaufgabe es ist, die erfolgreiche Entwicklung der Gruppe sicher zu stellen. Die operativen Einheiten sind nun alles „Schwestern“, denen jeweils eine strategische Aufgabe im Verbund zugewiesen wird. Von nicht ausreichend rentablen Bereichen haben wir uns getrennt bzw. werden wir uns trennen. Neue, Erfolg versprechende Bereiche werden wir dazufügen. Insbesondere in der Kerngesellschaft, der Nocado GmbH & Co. KG, werden wir uns die Abläufe und Kostenstrukturen sehr genau anschauen. Für uns gilt letztendlich das Gleiche, was wir fast täglich von den großen Konzernen in Deutschland lesen können: Nur wenn es gelingt, die Personalkosten und die Produktivität wieder auf ein international wettbewerbsfähiges Niveau zu bringen, können wir den Abfluss von Arbeitsplätzen ins Ausland verhindern.
